摘要：西林發電分公司用工形式以勞務派遣為(wèi)主。勞務派遣作為(wèi)一(yī)種新的(de)用工形式，其優勢是節約成本，人事管理(lǐ)便捷，優化人才結構，赢得競争優勢，推動企業發展。同時也存在就業穩定性差等問題。文章(zhāng)結合西林發電分公司近年(nián)來對勞務派遣用工管理(lǐ)實際，分析派遣員工隊伍中存在問題及産生的(de)根源，并就如(rú)何規範管理(lǐ)提出了很好的(de)建議。

關鍵詞：勞務派遣；以人為(wèi)本；管理(lǐ)

    一(yī)、西林發電分公司目前人力資源狀況

    廣西桂水電力股份有限公司那坡發電分公司是由西林馱娘江水電開發有限公司和(hé)原西林發電分公司于2011年(nián)12月組建。公司下轄17座水電站，裝機總容量12.68萬kw，是集團公司系統目前區內(nèi)裝機容量最大的(de)發電企業。

公司目前設置經理(lǐ)工作部、财務部、生産技術部、安全監察部、人力資源管理(lǐ)部等5個職能部門及工程建設部(臨設)，調度中心及17個電站為(wèi)二層機構。公司現在崗人數308人，其中，正式工79人，勞務派遣工229人。正式工為(wèi)收購西林縣八達等5座國有電站員工，以及吸納一(yī)些供電企業業務骨幹。派遣員工為(wèi)電站建設及運行用工需求所招錄。派遣員工占全公司總人數的(de)75%。其中，大專以上學(xué)曆41人，中專（中技）學(xué)曆89人，高(gāo)中及以下學(xué)曆99人。經過近幾年(nián)來的(de)培養和(hé)鍛煉，派遣員工在中基層管理(lǐ)崗位上占有很大比例。其中，中層正副職9人，二層機構正副職13人，班組長(cháng)(值長(cháng))65人。派遣員工是西林發電分公司人力資源管理(lǐ)的(de)重要組成部分。

    集團公司一(yī)直高(gāo)度重視(shì)勞務派遣用工形式，近幾年(nián)來不斷加強和(hé)規範用工管理(lǐ)，營造情理(lǐ)相融、相互尊重的(de)氛圍。無論是正式工還是勞務派遣工，在政治上、人格上一(yī)律平等，都是企業大家庭成員。員工的(de)薪酬待遇、工作環境、培訓、福利等均得到很大提高(gāo)。在公司生産經營管理(lǐ)中，派遣員工刻苦鑽研業務，努力工作，積極參與管理(lǐ)，成為(wèi)公司發展的(de)主力軍。但，我們也看到，在派遣用工管理(lǐ)過程中也存在一(yī)些不可(kě)忽視(shì)的(de)問題。

   (一(yī))就業穩定性差，人員流動頻繁。

    以下為(wèi)近幾年(nián)來公司派遣員工流動統計表

    派遣員工流動有幾個特點：一(yī)是辭職人數較多。2009年(nián)至2012年(nián)6月共辭職96人；二是增招人員學(xué)曆逐步降低(dī)且非電力專業人員比例逐年(nián)增大。其中大專以上學(xué)曆辭職48人，增補26人；三是電站一(yī)線運行人員辭職的(de)占大多數。人員的(de)頻繁流動，不利于企業生産經營管理(lǐ)。

    (二)安于現狀，責任心不強。

    派遣員工總認為(wèi)企業是正式工的(de)企業，企業發展好壞與已無關。由此一(yī)部分員工産生得過且過，不思進取，從而技術能力及管理(lǐ)水平難于提高(gāo)，影響到員工隊伍的(de)整體素質。

    二、産生問題的(de)原因

    綜觀公司近年(nián)來對派遣員工管理(lǐ)中遇到的(de)問題，主要原因有以下方面。

         (一(yī))員工對自(zì)身發展前途無信心。派遣員工基本上是剛畢業的(de)青年(nián)人，正值成家立業時期，經過一(yī)段時間的(de)工作學(xué)習，基本上掌握電站工程建設及運行管理(lǐ)專業知識，期盼有更大發展。公司也鼓勵人才成長(cháng)，為(wèi)這些技術骨幹提供晉升平台，從素質好員工中選拔了不少中二層管理(lǐ)人員，實現了他們的(de)願望。但管理(lǐ)崗位有限，不可(kě)能都能滿足個人意願。有部分員工感覺發展無望，對個人前途無信心，心理(lǐ)失衡，另謀高(gāo)就。同時，也有人身在曹營心在漢，剛畢業先找到一(yī)份工作，一(yī)邊工作學(xué)習一(yī)邊聯系另外職業，将眼前工作視(shì)為(wèi)“跳闆”，一(yī)但别的(de)工作着落，不辭而别。

    (二)一(yī)線員工生活環境較為(wèi)艱苦。派遣員工除在本部的(de)管理(lǐ)人員、技術及後勤人員外，有将近200人為(wèi)電站運行人員。發電廠經過規範化管理(lǐ)和(hé)實施現場管理(lǐ)六規則後，工作設施完善舒适。相比之下，生活硬件設施較差。目前，馱娘江流域梯級電站員工生活區設在較中心地(dì)段的(de)那維電站。生活區距縣城46公裏，距那勞鄉政府所在地(dì)6公裏。電站建設初期原配套員工住房有限，生活設施不完善，員工居住比較擁擠。加之，員工大多數處于談婚論嫁年(nián)齡，住房沒有解決，租房經濟條件又不允許或兩地(dì)分居，給員工思想帶來的(de)不穩定。

        (三)收入與期望有差距。由于電站建設期間的(de)勞動強度、技術能力及工程進度考核等要求較高(gāo)，施工期間待遇較高(gāo)。電站運行後經過定崗定級定薪，拉開收入，運行人員薪酬相對較低(dī)。客觀的(de)說，西林縣縣域經濟欠發達，西林發電分公司派遣員工薪酬待遇基本上達到西林縣社會總體收入水平。如(rú)與收購的(de)幾個國有電站職工未定崗之前相比，派遣員工薪酬還比國有電站正式工稍高(gāo)。故此，正式工要求與派遣員工同等待遇，實現了同工同酬。但與目前的(de)社會消費水平和(hé)供電企業正式工或外行業來比，派遣員工收入需求與企業提供的(de)待遇水平有差距。故此，部分員工有另謀收入較高(gāo)職業的(de)願望。

     三、加強勞務派遣用工管理(lǐ)的(de)一(yī)些建議

    學(xué)習貫徹候代平總裁在集團公司“解放思想、趕超跨越”大讨論活動上的(de)講話精神，營造解放思想、更新觀念，開拓進取，趕超跨越的(de)發展環境，也為(wèi)加強和(hé)規範派勞務派遣用工管理(lǐ)提供全新的(de)理(lǐ)念，廣闊的(de)思路。要不斷提高(gāo)派遣用工管理(lǐ)水平，應大力倡導“以人為(wèi)本”的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念，實施人性化管理(lǐ)，消除非體制障礙，視(shì)員工為(wèi)公司大财富，将人力資源與企業發展戰略聯系在一(yī)起。結合西林發電分公司實際，對加強和(hé)規範勞務派遣用工管理(lǐ)，提出一(yī)些建議。主要是解決如(rú)何留住人問題。

    (一(yī))以發展留人。古人雲“欲緻魚者先通水，欲緻鳥者先樹木”

     留住人，首先看重的(de)是企業的(de)發展環境。就發電企業來說，管理(lǐ)的(de)規範、效益的(de)提高(gāo)、設施的(de)完善均是企業發展的(de)體現。經營班子(zǐ)首先要着眼于公司的(de)發展。比如(rú)大力倡導現代企業管理(lǐ)理(lǐ)念，進一(yī)步創建良好的(de)工作環境；加強生産經營指标的(de)考核，攻堅克難，扭虧增盈，不斷增強公司實力；其次，加快生活設施的(de)完善，為(wèi)員工解決員工住宿難、子(zǐ)女就學(xué)難等問題。同時，規劃生活區的(de)娛樂(yuè)設施建設，營造富有生機的(de)生活環境。

　　同時，加強引導員工個人的(de)發展。公司應根據員工個人的(de)特點、能力、專業，加強對員工個人發展的(de)指導，重視(shì)員工個人職業生涯與企業發展戰略的(de)完美結合，讓員工合理(lǐ)科學(xué)做(zuò)好職業生涯設計，為(wèi)員工提供施展才華的(de)平台，學(xué)會自(zì)我加壓，自(zì)我管理(lǐ)和(hé)自(zì)我提高(gāo)，以員工的(de)成長(cháng)促進企業的(de)發展。

     (二)以機制留人。集團公司緻力于建立勞務派遣用工激勵機制。如(rú)定崗定薪、年(nián)度優秀員工評選、生産經營指标考核獎罰等制度。這些機制激勵了勞務派遣人員的(de)工作積極性，營造和(hé)諧的(de)發展環境。李海峰書記在2012年(nián)度集團公司職教工作會議上強調加強人才培養，提高(gāo)學(xué)曆、技術等級獎勵額度。目前，就西林發電分公司派遣用工薪酬機制來說，定崗定薪後，體現學(xué)曆和(hé)技術等級激勵未健全。從培養人才來說，員工的(de)學(xué)習欲望不強，也就影響了工作能力的(de)提高(gāo)。如(rú)何體現這方面激勵，可(kě)以參照正式工薪酬機制建立派遣員工學(xué)曆、技術等級的(de)激勵機制。另一(yī)方面，建立科學(xué)績效考評制度，對工作表現出色、工作業績突出、工作成果顯著的(de)員工，可(kě)給予一(yī)定的(de)物質獎勵，做(zuò)到貢獻和(hé)收入對等。
　  同時，倡導精神激勵。可(kě)以建立富有企業特色的(de)精神獎勵制度，樹立先進典型，給予表彰，做(zuò)到以能力留人、感情留人，既留人，更留心。同時不斷激發員工的(de)創業熱情，使他們安心工作、樂(yuè)于工作、忠于工作，使全體員工都有實現自(zì)身價值的(de)自(zì)豪感、貢獻企業的(de)成就感、得到承認的(de)榮譽感，從而更加努力工作。
    (三)以情留人。毛澤東同志說過“欲動天下者，先動天下人心”。關心人是動人心，得人心的(de)第一(yī)步。企業經營者要與派遣員工加強溝通，促進了解。俗話說，士為(wèi)知己死，員工工作的(de)主要動力在于得到承認和(hé)尊重。為(wèi)此，有必要建立談心制度，經營班子(zǐ)成員和(hé)部門領導應主動地(dì)深入基層與員工談話，客觀評價他們的(de)工作情況，共同探讨面臨的(de)問題，認真聽取他們的(de)意見或建議。通過談話，加強溝通，促進了解，增強派遣員工的(de)責任感、成就感和(hé)自(zì)信心。

企業文化建設更是一(yī)種貼心交流的(de)直接方式。大力宣貫集團公司企業文化理(lǐ)念，适時組織職工文體活動能有效消除派遣員工心理(lǐ)上存在的(de)距離(lí)感，釋放心理(lǐ)壓力，調節良好的(de)心理(lǐ)狀态。更重要的(de)是通過不同形式的(de)活動平台，能增進彼此間的(de)信任和(hé)思想情感的(de)交流，從而達到員工之間的(de)相互認同和(hé)理(lǐ)解，營造和(hé)諧的(de)人文環境，從而使其充分發揮自(zì)身才幹推動企業的(de)不斷發展。

    随着國家加大國企改革的(de)力度，特别是《中華人民共和(hé)國勞動合同法》的(de)實施，勞務派遣工問題最終成為(wèi)曆史。這就要求對派遣員工管理(lǐ)因時而變，逐步向統一(yī)的(de)用工制度過渡，逐步建立一(yī)套切合實際的(de)派遣員工管理(lǐ)的(de)文化，達到企業和(hé)派遣員工雙羸的(de)目的(de)。隻有堅持以人為(wèi)本的(de)員工關系管理(lǐ)理(lǐ)念，從觀念上逐步淡化派遣員工的(de)思想界限，從制度上逐步打破派遣員工的(de)身份界限，從文化上逐步融合派遣員工的(de)心理(lǐ)界限，創新管理(lǐ)機制，最大限度的(de)挖掘派遣員工的(de)潛能，這樣才能實現企業與員工的(de)和(hé)諧共融，凝心聚力，促進企業的(de)長(cháng)遠健康發展。